20年目の信濃GS “新人社長”が直面した「決断」と「構造」の苦悩（前編）

2026.11.06

ニュースコラムスポーツ×ビジネス野球

球団設立20周年の節目を、苦悩とともに駆け抜けた。プロ野球BCリーグ・信濃グランセローズを運営する、株式会社長野県民球団の味方健二郎代表取締役社長。リーグを離れて10年、”浦島太郎”の状態から就任1年目のシーズンを過ごした。トップセールスに奔走し、「集中と選択」のシビアさに身を焼かれ、チームの戦いぶりに胸を熱くした日々。区切りがついた今、何を思うのか――。その思いに耳を傾ける。

文：大枝令

KINGDOM パートナー

BCリーグを離れて10年
「指名」で戻った浦島太郎

「とにかく苦しいシーズンだった」

味方健二郎・代表取締役社長は、言葉を絞り出した。2026年2月に代表取締役社長に就任。経営の立て直しを託されてトップセールスに奔走したものの、思うようには進まない。チームの成績も伸び悩み、22勝33敗の9チーム中8位でプレーオフ進出ならず。2-3の五回降雨コールドとなった9月6日の最終戦・埼玉武蔵ヒートベアーズ戦で幕を閉じた。

「スポンサーさまを増やさなければいけない、後援会（の加入者数）を増やさなければいけない、お客さんを増やさなければいけないというミッションがあったが、やはり大変だった」

その背景には、大きな転機があった。24シーズン限りで信濃毎日新聞社が、球団設立当初から購入していた興行権を手放した。ファンを増やせず、来場者を増やせなかった事が主な理由。興行権購入がビジネスとして成り立たなくなった。

「球団が地域に根付くまで、設立から長く物心両面で球団を支えていただいて感謝の気持ちしかない」と味方社長は同社への感謝を口にする。一方で興行権収入によって入場者数の多寡に関わらず安定した球団運営が可能だったのが一転。「会社が自前で売上を立てなければならない」状況となった。

そもそも自身も、逆風の中で球団運営に野心を燃やしていたわけではなかった。元球児ではある。スポーツビジネスを志していたおりに独立リーグ創設の動きを察知し、BCリーグ設立に携わりもした。しかし10年前にBCリーグを離れて以降、試合は「たまに見に行く程度」。精神的な距離感は決して、近くはなかった。

PROFILE
味方健二郎（みかた・けんじろう）1975年、新潟県出身。高千穂商科大学（当時）を卒業して保険業に携わり、2006年に北信越リーグ準備室（仮称）へ参画。翌07年のBCリーグ開幕年以降は、富山サンダーバーズに出向し、球団代表などを歴任した。ルートインBCリーグを経て16年に飯島建設（長野市）入社。新規事業開発などに携わった。26年2月より現職。座右の銘は「倒れる時は前のめり」。

転機は2025年夏だった。社長就任を打診され、受諾。プロ野球（NPB）のドラフト会議になぞらえれば、「指名」だ。8月に現場と合流すると、社長補佐を経て、翌年2月の株主総会後の取締役会で代表取締役社長に就いた。16年から社長を務めていた竹内羊一氏は副会長となった。

「打診されたこと自体が驚きだった。BCリーグを離れて丸10年やっていない状態だったので、本当に『浦島太郎』の状態だった」

「『昔はこうだったのにな』とか『ルールが変わっているな』とか『今の選手はこんな感じなんだ』とか…本当に手探りでやらざるを得ない状況だった」

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知名度は高くテーブルにはつける
それでも「応援」と「出資」は別

それでもシーズンは待ってくれない。

中で最も時間を割いたのは、スポンサー営業のトップセールスだった。株式会社長野県民球団は、県内外の法人50社と個人150人が株主となって支える会社。設立20年が経過して名前は県内に知れわたっており、それが「看板」の強さでもある。しかし、営業先で聞く言葉はおおむね、決まっていた。

「基本的には『頑張ってください』と応援してくださる方は多い。ただ、『ウチはサッカーなんだよね』という方も多くいた。応援してくださることと、お金を出してくださることは別――というのが実感」

新規で訪ねた先では「以前に話を受けたが断っている」と返されることも多かったという。応援の言葉はかけてもらえる。ただ、それが出資に結びつくとは限らなかった。

だからこそ、小さな成果が大きく響いた経験もある。

飛び込みに近い形で回るなかで、後援会に入会してくれた経営者がいた。支援を打ち切る方針だったのに、熱意にほだされてポケットマネーで継続してくれた経営者もいた。「うれしかった。感激した」。ありがたみが身に染みた。

100万円で600人を呼べるか？
踏み出せなかった1年の反省

スポンサーを増やすことと並んで、球団にはもう一つの重い「宿題」がとぐろを巻いていた。ホームゲームそのものの魅力を高め、観客数を増やすことだ。この点について、味方社長の答えは率直だった。

「正直に言うと、それはできなかった。助走期間も原資もなかった。ミーティングで活発にアイデアは出るけれど、お金がかかったり、いろいろな事情があって実現に至らなかった」

その言葉のとおり、決して社内からアイデアが出なかったわけではない。出たものを、実行に移す決断ができなかった。例えばの話だが――と前置きし、実情を明かす。

「100万円を投資したら、来場者を600人増やさなければならない…という話になると、どうしても踏み出せなかった。そこで思い切って投資する決断ができなかったのは、私自身の至らなさだと思う」

折しも、球団とリーグが設立されて20周年。節目を華々しく飾りたい思いとは裏腹に、実現のフェーズまで至ったプロジェクトは多くはなかった。例えばOB選手を呼んでコミュニティをつくる、YouTube配信のゲスト解説に招いて当時のエピソードを披露してもらう――。実現したのは数試合にとどまった。

そして味方社長は、投資判断の手前にある問題を口にした。

「1年を通して、どういうつながりでお客さんが入っているのか、なぜここには人が集まるのか――といったことも十分に分かっていなかった。そこの深掘りが甘かった」

どのような属性の観客が、何を求めて球場に足を運んでいるのか。まずは既存顧客を定量的／定性的にリサーチすることが一里塚。興行権収入があった24年までは自前でその手を打つ必要性がなかったが、今は違う。新たな事業領域に踏み出さざるを得ないものの、その投資に二の足を踏まざるを得ない。

だからこそトップセールスを強化した半面、グラウンド内に目が行き届きにくくなった。竹内前社長は練習にもビジターにも足を運び、選手に向き合ってきたという。しかし現体制下だと、同じ距離感で選手に接することができなかった――と振り返る。「その部分でチームや選手とフロントの距離ができてしまった面があり、非常に申し訳なく思う」と苦悩を明かす。